附录I 流程管理的实践案例
案例一 如何推动“以客户为中心”的运营变革？
如何满足新时期的客户需求，实现对客户需求服务的快速响应，切实提升客户感知和体验？H运营商以客户感知和体验指标量化管理为入口，以内部服务流程和承诺体系为支撑，构建前后台联动机制，使“以客户为中心”的理念得以真正落地践行……
运营商的主导地位在移动互联时代被迅速弱化，在激烈的市场竞争中，运营商面临着来自内外部的多重压力和挑战。从外部来看，OTT业务的快速发展，运营商自有业务在应用市场中竞争乏力，运营商管道化趋势日益明显。与此同时，快速增长的移动应用、竞争加剧带来的客户意识觉醒，使得市场对运营商的网络承载和服务能力都提出了更高的要求。从内部来看，外部市场变化带来业务结构的巨大变化，内部创新和机制灵活性上的欠缺造成响应速度和多变市场的不匹配，现有服务难以满足新时期的客户需求。
与AMT长期保持合作关系的H公司是中国移动集团旗下名列前茅的地市级分公司，为适应多变的市场环境，多年来持续推进管理变革，在优化内部运营管理机制、提高市场响应速度和服务能力等方面进行了诸多富有成效的探索。近年来，面对外部市场增长放缓、内部运营支持不足等多方面的问题，H公司从组织结构、资源配置、运营支持体系等多个方面进行积极调整，期望通过更加高效的运营、积极的客户服务来提高客户满意度和忠诚度，从而保持在新市场环境下的竞争优势。
在长期的理论和实践探索中，H公司意识到要有效牵引和统筹公司运营提升，切实提高产品和服务质量，需要为企业整体运营变革构建有力抓手，把控公司变革方向，同时推动企业经营意识实现由关注内部到关注外部、关注局部到关注整体、关注产品到关注市场的转变。基于客户感知的前后台服务承诺机制建设就是为了打造这只掌控企业变革的抓手，通过机制和理念上的转变来实现客户感知的对内“无阻碍”传递和业务部门对客户需求的“无延迟”响应，让客户需求成为企业运营的牵引力，实现“以客户为中心”理念的落地践行。服务承诺体系搭建工作的核心是解答两个关键性问题：
（1）如何进行客户感知管理，实现对客户感知的准确识别和评估，从而明确运营改进方向？
（2）如何构建前后台联动的动态响应机制，持续改进服务，提升客户感知？
■ 落实客户体验管理，听取客户声音
要实现客户满意度和忠诚度的提升，首先需要积极听取客户声音，掌握服务现状和客户的真实需求，把客户体验当成重要的管理对象进行维护。客户体验管理近年来在客户管理理论研究和企业管理实践中受到越来越多的重视，越来越多的企业认识到提供全过程的优越客户体验是获取客户忠诚和市场竞争优势的重要法宝。客户体验管理的核心在于明晰客户接触过程，定义客户感知状况和期望，并明确改进方向。
首先，明晰客户接触过程。通过梳理客户接触过程，一方面实现对客户从最初接触企业信息到最终持续使用公司产品或弃用公司产品的全过程的把握，另一方面通过梳理客户接触过程找出这个过程中的各个关键客户接触点，也就是给客户带来感知的交互场景。其次，定义客户感知状况和期望。现代服务理论研究表明，客户感知有三个主要的来源：整体品牌形象、产品和服务本身的特质以及与企业的交互和接触的过程。其中，整体品牌形象感知在一段时间的品牌接触的基础上累积而来，产品和服务本身的特质感知在接受服务和使用产品的过程中形成，交互过程感知在每一次接触中积累而成。在理清接触过程后，需要通过客户访谈和调研等方法明确客户感知内容，了解客户感知现状和期望。可通过分析客户对竞争对手和行业领先企业的感知状况来定义客户最低期望。最后，明确改进方向。改进方向的明确，首先要区分各个感知点对客户影响的重要程度，这可以通过前面所述的客户调查一并进行；而后综合评估客户期望、企业能力、ROI（投资回报），围绕重要感知进行体验设计（我们能够为客户提供怎样的最佳体验），并结合感知现状进一步明确未来体验改进的方向和目标，制定改进策略（包括提升哪些感知点、提升目标、关键举措等）。
结合自身业务特点，H公司首先对客户接触要素进行了细分，将产品和服务本身的特质方面进一步划分为网络、产品和终端三个要素，交互过程则主要围绕各类渠道。在这个基础上对不同业务类别的客户接触过程进行梳理，并找出其中主要的接触点。通过客户满意度和投诉分析、前台员工的访谈研讨等方式，最终在各个产品接触点上梳理出超过90项具体客户感知，并结合公司当前业务重点和客户投诉情况进一步明确其中约30项感知作为目前重点关注的短板感知点。在明确感知现状的基础上对各感知点未来提升工作进行了规划和安排，通过服务承诺的对接，将感知提升落实到具体业务科室的工作中。
■ 开展服务承诺，构建前后台联动机制
明确改进方向和改进策略后，下一步需要通过有效的机制建设确保改进方案的有效制定和落实，达成客户体验目标。而从长期来看，还需要通过有效的机制设置实现客户体验持续优化，让提供优越的用户体验成为员工的自然行为。
H公司通过建立前后台服务承诺体系来实现客户体验需求的高效响应。已有分析表明，仅仅依靠前台服务单元只能解决少部分的服务问题，而大部分的服务问题根源在于后台支撑的不足。因此要真正提升服务水平，不断强化前台服务是不够的，还要有强大的后台支持机构，并实现前后台高效顺畅的协同联动。前后台服务承诺体系旨在解决这一问题，它有两个关键作用：一是打通前后台，实现客户需求的对内传递和对外业务服务支持的顺畅无阻碍实现；二是服务承诺，要求每个环节提供标准化而有质量的服务内容，确保最终结果满足客户体验要求。
服务承诺体系由三个核心部分组成：承诺体系、动态监控体系和以考核机制为核心的支撑体系。
在承诺体系中，我们针对每个提升感知点（根据感知改进策略）制定层级型的承诺内容并将其体系化（见附录图1）。其中，一级承诺是对客户感知目标的最终回应。如果下单后两天到货是我们在配送服务上能提供的最佳体验，那这里一级承诺就应该是送货时间不超过两天。承诺内容可能是量化指标，也可能是一些标准和规范。下一级的承诺内容（二级、三级承诺）是上一级承诺的分解和支撑。例如，如果要实现送货时间不超过两天的一级承诺，那么可能需要制定的二级承诺内容包括：录单时间不超过2小时，发货等待时间不超过4小时，物流时间不超过1.5天，等等。承诺内容最终将落到具体科室和责任岗位上，因此服务承诺体系的制定需要前后台所有相关部门和人员共同参与研讨，并就承诺内容达成一致，实现责任落实。通过制定合理的客户体验目标，构建承诺机制，并严格落实承诺标准能有效提升客户服务效果。H公司通过服务承诺机制建设在多个业务领域实现了服务改进。例如，通过优化个人业务办理过程及标准，个人业务办理时间基本控制在3分钟之内，每月累计为客户节约长达25万分钟的办理时间。通过优化客户更换手机流程并规范过程标准，初步预计客户换机等待时间将缩短60%以上。
附录图1 服务承诺体系示意
承诺体系的搭建以最终满足客户体验要求为目标，但是静态的承诺体系存在两个明显的问题：一是对各个环节的承诺执行情况监控困难，当问题最终出现时要找出原因并不容易，推诿责任的情况很容易出现；二是静态的承诺标准难以满足动态的内外部环境变化的要求。因此需要借助IT手段建立承诺监控体系（见附录图2），帮助跟踪和监控承诺执行情况，推动承诺体系动态运行。承诺监控体系有两个最核心的功能：一是记录服务承诺执行情况，实现服务承诺执行监控和预警；二是通过定期收集客户反馈，把握客户感知状况，推动服务承诺体系持续优化。
附录图2 服务监控体系
服务承诺考核的推行能实现服务责任的切实落地。尽管企业推行新的考核制度通常会遇到很多实际问题和困难，但是只有把服务责任纳入考核才能真正把“以客户为中心”的理念落实到员工的具体工作中去。在推动服务承诺考核过程中，需要先从易量化、易取数、运行成熟的承诺内容入手，采用循序渐进、逐步展开的策略，并且与现有考核体系进行充分融合，在深入分析现有考核内容的基础上，通过转换、聚焦等方式融入服务考核内容，实现平稳过渡和融合。案例二 “智慧社区”引领政府公共服务新方向
党的十八大又一次明确了党的“群众路线”是党的一切行动的根本路线。十八届三中全会，进一步提出“创新社会治理、提供均等化社会服务”的具体任务，即从治理的视角，从公民的实际需求出发，对原有组织结构、服务流程进行重组和创新，实现流畅的政府内部衔接和协调，提供更为丰富、高效的服务项目，从管理型政府逐步过渡到服务型政府。作为上海“智慧社区”试点单位，长白街道联合AMT，共同探索公共服务型智慧社区应用，打造了一站式综合的民生服务平台。
上海的民生服务热线密如渔网，社区的公共服务、民生服务项目众多，但对特定社区的居民来说，针对具体的日常需求，经常需要四处“找门”。如家里宝宝出生，到哪里办理新生儿医保卡？儿女在外上班，谁能陪家里老人看病？下班回家发现没带钥匙，怎么联系最近的开锁匠？等等。
如何使得社区居民能够享受到为民、务实、高效、便捷的社区民生服务，2014年3月27日，首个社区民生服务平台在上海市杨浦区长白街道开通。对外发布的“长白民生服务在线”平台包括一个热线电话（55661890）和一个网站（www.cbmsfw.gov.cn），可同时接受居民的咨询、投诉和建议。电话热线和与之配套的网络平台借用“云空间”，收纳了辖区内所有公共服务、生活服务资讯，试图针对辖区7万常住居民做到“有问必答”和“接地气”的个性化服务。
“长白民生服务在线”以“居民申请”为开端，以“服务处理”为主要内容，以“居民满意”为终点，将服务需求分为信息查询、政务服务、生活服务和投诉建议四大模块，通过递交诉求、一口接单、需求分类、分拣转接、供给回复、回访反馈六大环节确保服务的无缝对接（见附录图3、图4）。
附录图3 智慧社区整体架构
附录图4 服务处理流程
■ 从治理的视角提升政府公共服务
公共服务平台设计具有五大运作保障机制。
（1）服务承诺机制。梳理长白街道现有居民日常需要的公共服务，共计14个科室、33条线、125项内容，同时与相关科室签订公共服务承诺书，为后续办理实效、跟踪回访、需求导向做铺垫。
（2）办理时效机制。基于服务承诺，平台跟踪服务处理各环节时效，发现滞后，及时沟通相关科室／中心处理，提高居民享受服务满意度。
（3）内部管理监督机制。基于服务办理各环节，定制了从服务申请、处理到最终办结三大阶段十大处理流程，对服务过程进行规范管理。
（4）跟踪回访机制。在服务办理各环节中，长白民生服务在线跟踪处理所有非正常办理情况，同时录音，并在服务办结后回访。
（5）需求导向机制。基于居民的投诉和建议，服务在线统计分析，从中抽取可固化的公共服务，汇总可改善的环节，从而更好地响应居民的需求，提供更好的服务体验。
五大机制从治理的视角，对接居民的需求和公共服务受理科室／中心，形成持续的运行保障机制来更好地服务于居民。
■ 在云端构建公共服务型智慧社区
“据我了解，建一个类似平台的信息系统，前期技术投入至少要一两百万元，后续技术更新还得烧钱。”长白街道办事处相关领导坦言：“照传统思维，政府首先想到的是要人员、要编制、要预算。我们现在的做法是，向认证服务商购买云计算服务，以政府购买服务的方式，把平台交给社会组织运作。”
AMT承担了平台的开发和运维服务外包，通过运用云计算技术，同时整合Portal、BPM、大数据及移动互联技术，搭建具有受理发布、跟踪管理、应用、数据集成等功能的支撑平台，同时通过应用功能中间件扩展并定制后续的服务项目。政府无须考虑一次性的大额投资，更无须关注技术和维护的工作，只需要按年向AMT购买服务。
按照时下热门的“大数据”思路，AMT搭建了服务数据的集成平台和数据分析模型，使民生服务平台所收集的数据，可以成为政府收集民生需求、调整服务供给的重要依据。平台运作一段时间后，街道将对历史数据进行统计和分析，筛选出政府不能或者不宜提供但群众需求较为集中的项目，尝试引导社会组织等参与，尽可能地为不同的社区共治主体提供平台，从而使“长白民生服务在线”成为一个整合社区资源、对接社区需求的开放式公共服务智慧社区平台：
急民之所急，便利民生。
想民之所想，帮民跟踪。
智民之所需，惠及民生。案例三 钢铁企业从“做大”到“做强”的流程再造
钢铁产能过剩，同质竞争激烈，客户个性化需求越来越多，资源争夺激烈，成本压力大，盈利能力降低，公司内部目标经营效益不佳，运营效率有待提升。如何从做大到做强，形成自己的核心竞争力。G钢铁企业在12年后联合AMT重启流程再造……
G公司是某大型钢铁联合企业，经过50多年的建设和发展，钢铁主业形成了板材、线棒材等产品系列。近几年来，公司坚持“做精做强，成本领先”战略，系统推进精益生产、精细管理，全面打造以快捷的市场反应能力为重点的核心竞争力。
在钢铁产能整体过剩的大环境下，近年来G公司面临内外部环境带来的越来越大的挑战：钢铁产能过剩，同质竞争激烈，客户个性化需求越来越多，资源争夺激烈，成本压力大，盈利能力降低，公司内部目标经营效益不佳，运营效率有待提升，等等。
同时，客户现在对产品质量、服务、交货期都比原来要求得高很多，这就要求公司内部对客户需求快速反应，因为客户是唯一稀缺的资源，谁丢掉了客户，谁就无法在这个行业中生存下去。原来G公司在这方面有一定的优势，现在这种优势越来越小，甚至已不再是优势。
在此背景下，G公司继承2000年BPR业务流程重组和ERP建设的精神及推进方式（当时对公司的5个核心流程——采购、生产、销售、财务、质量进行了设计、重组上线，取得了很好的成绩），在12年后重新再谈流程优化和管理体系建设。本次流程优化由董事长亲自发起，抽调各业务领域了解全局的精英人才全职参与流程优化。
■ G公司到底存在哪些问题
从内部管理和流程运行的角度来看，G公司流程设计烦琐，简单的事情复杂化，内部运营效率低下，较难面向客户快速响应，过去的竞争优势“快速交货”逐渐弱化；部门墙严重，客户导向不足，较难面向“对客户的完美交付”进行高效的跨部门协作；核心价值流程不够清晰，缺少对业务本质的把握和流程的全局最优设计，核心价值流程如何实现它的主要目标，其他管理流程如何形成有效支撑不够明确。
■ G公司应该如何开展项目
G公司的流程优化工作自2013年9月正式启动，同年12月初AMT正式驻场，推进流程优化工作。而在这之前将近两个多月的时间，G公司六大流程组（销售、研发、采购、生产、质量、财务）主要开展了三项工作：首先，对各领域流程及对应的规章制度进行梳理，对流程内容、范围进行初步界定；其次，根据管理需要列出缺失流程及制度清单，排出流程主次，形成公司的流程整体框架；最后，通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式、组织结构、IT现状等，初步了解业务流程现状及存在的主要问题。以上工作为AMT驻场后的工作推进奠定了较好的基础。
■ G公司项目周期
AMT进场后与G公司团队进行深入沟通，结合公司高层的期望及公司现状与特点，将项目目标确定为：以“促优化”为核心，过程中同步实现“转观念”“育人才”和“建机制”三大目标。同时，将项目周期分成三个阶段：流程诊断及优化规划、流程优化推进、流程管理长效机制建设。
其中，促优化主要以“客户导向、简化增值和整体提升”为目标，主要面向公司的核心价值链进行梳理优化，在过程中强化员工的流程管理意识（以客户为中心、以增值为导向、持续提升效率），并通过系列培训、伴随式辅导进行流程管理与项目管理知识和能力的转移，并以本项目的推进经验为基础，进行复盘总结，为G公司建立起符合其自身特点的流程持续优化的长效机制。
第一阶段：流程诊断及优化规划
本次项目强调以“流程”为主线切入进行问题诊断。在全面识别各领域流程的基础上建立完整的流程清单，将各领域的核心业务流程结构化并完整地呈现；同时以“流程”为载体进行优化需求收集和问题诊断分析，并通过多轮研讨筛选出“价值大且容易落地见效”的项目进入优化环节。
经过2周的流程清单梳理以及2周的流程优化需求收集、分析和筛选，共形成4类流程优化项目。
（1）长流程优化项目（5个）：聚焦公司核心价值链，拉通5个长流程，提升流程核心绩效指标，比如完美订单交付比率、采购周期、研发周期、客户抱怨及投诉处理周期等；在推进方式上，强调组建以公司副总为项目经理、业务涉及的核心部门负责人为项目执行经理的项目团队，顾问深度参与；同时，子流程的优化目标要符合长流程的总体优化目标。
·销售长流程：从订单到客户收到货，选取板材为试点。
·生产长流程：从订单到准发（具备发货条件），选取板材为试点。
·采购长流程：从需求到付款，选取备件为试点。
·研发长流程：从概念到上市（含转产）。
·客户服务长流程：从问题到解决。
（2）短流程优化项目（15个）：在财务、质量管理、设备管理、物流管理、能源管理等方面形成了15个短流程优化项目，致力于短流程关键绩效指标的改善，并在项目开展过程中培养一批掌握流程优化项目运作方法的人才，这类项目以G公司为主进行优化，顾问提供方法和工具，并根据需要进行过程辅导。
（3）专题项目（5个）：对于“问题边界不够清晰，但又认为比较重要”的优化需求，作为专题进行研究后确定项目价值及解决思路，项目期间主要致力于“理清现状及问题边界，并确定后续推进计划”。
（4）快赢项目（22个）：对于“问题明确、优化目标清晰、跨部门已基本对优化方案达成共识、协同难度低、可快速实施见效”的短流程优化需求，由各部门自行优化，自主灵活地选择运作方式，流程管理部门统一管控进度和质量，致力于快速解决简单的问题，迅速见效。
项目筛选过程经过了公司推进组的两轮研讨、各领域分管副总的把关，最后在立项汇报会上向公司一把手汇报后确定。
第二阶段：流程优化推进
对于确定优化的项目，按照“流程优化六步法”进行推进，具体包括“立项、现状问题诊断、优化方案设计、优化方案开发、试点验证、上线推行”6个阶段，各个阶段工作的推进均是培训先行，进行工具方法的培训和具体工作方式、步骤的部署，实现稳步推进。在过程中开展了3次里程碑式的汇报：流程现状问题诊断汇报、流程优化方案汇报与决策、流程优化成果落地汇报。在优化成果落地汇报中，董事长对项目给出了“效果明显、卓有成效、超出预期”的评价。
下面以3个长流程优化项目为例，谈谈流程优化取得的成效。
（1）销售长流程：主要从“面向客户、快速响应”出发，简化内部流程。该长流程细分为3个子流程，同时进行了模式的转变和职能职责的调整，并配套强化了IT支撑。优化后询单响应速度提升了34%，特殊合同评审周期缩短了74%，能够更快地响应客户，同时评审量亦简化了64%。
（2）客户服务长流程：主要从“面向客户、快速响应”出发，简化内部流程。该长流程细分为2个子流程，同时进行了模式的转变和职能职责的调整，并配套强化了IT支撑。优化后质量异议结案周期缩短了61%，同时客户抱怨及服务诉求处理周期缩短了80%。
（3）备件采购长流程：强调“快速响应生产一线用户需求、流程简化增值”，并配套采购模式优化、供应商管理优化，实现整体提升。优化后取得了以下成效：首先，预计审批将减少7万次／年，大大缩短了流程运行时间；其次，采购周期总体减少了38天，能够更快响应一线用户的需求，减少紧急采购；最后，通过采购模式优化和供应商管理配套优化，有效支撑了采购创效。
总体来看，本次优化项目共涉及优化点151个，其中模式调整8项、职能职责调整12项。预计每年减少7万多次审批、修改文件制度52个、形成IT支撑需求102项。
第三阶段：流程管理长效机制建设
根据公司的流程管理基础及特点，并结合本次项目推进的经验，联合项目组从流程组织与职责、管理体系整合与文件发布管理、流程优化需求管理、流程优化项目管理、流程优化人才管理等方面进行了流程管理长效机制建设。
（1）流程组织与职责方面：在流程指导委员会的指导下，明确了流程专业管理部门和业务部门的分工。
（2）管理体系整合与文件发布管理方面：通过对流程体系、贯标体系和制度体系的有机整合，明确了四层文件体系，形成以流程为主线的统一的管理体系，并构建了公司流程体系文件的统一发文平台。
（3）流程优化需求管理方面：采取“自下而上进行需求收集、自上而下进行评选和规划”的方式进行，由流程管理部门集中、统一管理；同时，结合本次项目形成了各大领域未来2-3年的优化规划初稿和流程优化需求池（流程优化需求管理表），作为未来流程优化常态化的基础输入。
（4）流程优化项目管理方面：建立了流程优化常态化的机制，包括“流程优化需求收集与分析”及“面向行动的流程优化项目运作方法”。
（5）流程优化人才管理方面：建立了三级流程管理人才梯队，为公司持续的管理变革推进形成人才支撑。
■ G公司员工观念发生变化
经过4个月左右的时间，公司员工的观念发生了很大的转变，达成了预期的项目目标。以往更多的是：
（1）为了走流程而走流程，忽略了客户导向和简化增值。
（2）喜欢提问题，不喜欢解决问题；喜欢提别的部门的问题，不习惯反思自身存在的问题，跨部门协同难。
（3）职能部门习惯参与到流程中，影响流程的效率；后台部门存在“重管理、轻服务”的现象，不利于对业务形成支持。
（4）习惯站在部门利益的角度进行思考，很难站在公司利益最大化的角度开展工作。
（5）容易陷入细节，眉毛胡子一把抓；喜欢谈现象，不喜欢提数据和事实。
而现在开始学会：
（1）用客户导向的思维，以流程增值为目标进行流程优化。
（2）开始以开放的心态面对公司及部门存在的问题及变革。
（3）较好地打破了部门墙，各个优化项目进行跨部门协作、群策群力，共同分析问题并提出解决方案。
（4）职能部门以“注重服务、淡化管理”的思路进行各项流程变革；主动调整“流程在线的审批”为“离线监控”。
（5）优化方案设计注重以公司利益最大化为原则，以支撑流程目标的达成进行职责调整。
（6）建立了“聚焦”“关注问题优先级”的意识，开始学会用数据和事实说话。
■ 项目取得成功的关键因素总结与分享
本次项目涉及面广，公司内部参与项目的人员多达千人，亦取得了不错的效果。总结来看，本次项目取得成功有以下六大关键因素：
（1）领导的高度重视及深度参与是项目取得成功的前提条件。中高层参加了4次关键里程碑式的会议和10多次培训，传递项目压力，把握项目方向；常务副总参加每周例会；项目经理／执行经理参加每次里程碑式会议前的预演和初评；各领域分管副总组织多次各自领域的研讨会；还有公司真正的资源投入，成立了由12个人组成的脱产专职推进组。
（2）高度负责的作战指挥中心。以常务副总为项目总监，以流程管理部门负责人为项目经理，外加流程管理部门副部长，进行全过程的精心策划、组织推动和高标准的质量管控。
（3）以业务部门为中心、群策群力的工作模式。一开始就把优化项目的工作压力、荣誉真正传递给各流程组，由其作为责任主体承担项目任务，进行关键里程碑节点的汇报，并接受考核、评估与通报。只有各流程组成功，整体项目工作才能获得成功。同时，在项目开展过程中组织了300余场研讨会，充分发挥群策群力的作用。
（4）AMT导入了先进的流程管理及项目推进的理念、方法与工具，是项目取得成功的重要支撑。首先，项目开展过程中始终强调“可量化的价值”和“落地”：问题分析强调以“假设”为前提，进行流程细化分析，注重量化数据和事实案例的支撑；在项目筛选研讨时强调价值和可落地性，聚焦价值大可迅速落地见效的项目；项目立项时就强调设置量化的目标及衡量指标。其次，项目开展强调以终为始，注重目标牵引和计划驱动，确保项目不跑偏方向并稳步推进。每个流程优化项目均确定优化目标及衡量指标，注重结果导向，每个里程碑节点都事先明确输出要求和模版。
（5）持续不断的贴身定制化培训和过程辅导，真正实现了知识与能力的转移，让G公司各个项目团队成为精锐之师。AMT前后开展了14场大型系列培训，并进行了诸多伴随式辅导及微小的交流培训。
（6）巧妙应用微信等工具通过标杆牵引机制、评奖和赛马机制，进行正向的项目氛围管理，形成你追我赶的项目氛围，有力地推动了流程变革的落地。案例四 流程重组助力企业国际化进程
A公司是一家年均复合增长率超过50%的国际化企业，在组织规模快速扩张的情况下，如何通过流程规划重组支撑公司高速稳健发展、为全球六大洲八十多个国家的客户提供优质的产品和服务？这样一家企业，在小范围内反复实施组织结构优化效果却不尽如人意的情况下，如何通过流程优化推进企业变革管理，实现“客户化、国际化、精细化”的企业管理目标？
A公司是全球领先的工程机械研发制造企业，生产制造基地分布于全球各地，并在几十个国家和地区建有营销、研发分支机构。根据公司未来发展战略，公司将强化海外资源整合和运营管理，通过改革、改组、改造，在公司植入新机制、新技术，构建全球化的制造、销售、服务网络，实现全球性的稳健高速扩张。
■ A公司流程管理基础工作薄弱
随着中国经济的软着陆，国内基础设施建设步伐放缓以及欧债危机引发的全球经济疲软等宏观趋势的影响，工程机械行业受到了前所未有的挑战。同时，随着A公司近年来规模越来越大，公司在快速反应和高效运营方面也出现了结构性的瓶颈。流程管理的重要性越来越突出，但企业流程管理的基础工作还比较薄弱，塑造流程型组织还任重道远，具体表现在：
（1）缺少以全球业务扩张战略为导向的一体化流程体系框架。各个国家和地区的流程建设缺乏标准指引。各部门以职能为核心建立业务流程，在跨部门协作方面的目标一致性与能力一致性差，对企业的进一步国际化带来重大挑战。
（2）组织的规划和框架方面缺乏顶层设计。组织变革缺乏整体的框架约束和指导，虽然组织的小变革频繁但效果不明显。组织与流程匹配性不好，组织调整后流程如何调整还没有形成较好的机制，容易导致管理真空。
（3）战略落地执行能力不足。战略管理重结果轻过程，跨部门流程协同管理能力差，流程精细化管理能力不足，端到端流程相关IT系统未打通，无法满足全流程管理需求。
■ A公司启动流程体系规划建设项目
A公司亟需建立支撑战略的跨部门端到端的流程体系，提升围绕核心业务价值链跨部门协同运作的能力，全面推进公司运营水平的提升。因此，A公司携手AMT启动了流程体系规划建设项目，具体内容包括：
（1）流程架构规划设计。基于企业客户化、国际化、精细化的管理要求，明确流程体系建立的方向、策略以及关注重点，建立“客户导向、支撑战略、端到端打通”的公司流程总架构。沿着架构建流程，确保流程体系的集成与统一。同时，基于集中共享的理念，规定原则上一级、二级流程共享，三级、四级流程体现差异，实现跨部门、跨事业部、跨区域共享。
（2）重点领域端到端的流程梳理与优化。在管控流程设计时，导入PDCA闭环设计理念，从战略规划、战略执行、战略监控与评估到战略调整与执行改进，关注从计划到改进的闭环；在业务流程设计时，从研发、营销、销售到服务，建立面向客户端到端理念的运作流程。以价值为导向，通过优化流程设计，解决实际问题；通过试点流程优化，取得快速见效的效果，建立流程管理信心，并在此基础上提出IT系统优化方案。
（3）设计流程治理机制。建立流程管理“三权分立”的流程管理组织架构和流程运作与保障机制，确保流程体系能够有效运行并持续优化，实现流程体系的长治久安。
■ A公司推动流程管理建设
流程体系建设不仅是对流程管理文件方案的交付，更重要的是推动A公司流程型组织文化变革转型和能力提升的过程，从而使“企业人员行为切实发生改变”。项目中通过“体系建设”“业务突破”和“人才培育”三方面的推进，切实推动A公司流程管理价值的落地和能力的提升。
（1）体系建设。原来的流程体系存在部门导向建流程，流程间相互割裂，流程首尾没有贯通，管理未实现闭环，流程标准化程度低，部门之间流程有重叠，面向区域／事业部流程差异化设计不足等“散、断、重、缺”的问题，通过“客户导向、支撑战略、端到端打通”流程体系规划过程的知识转移和成果研讨宣贯，实现从职能导向的部门级流程向客户导向端到端公司级流程转变，推动公司实现从编文件、走流程到重执行、见效益的转变。
（2）业务突破。围绕业务突破的目标，选择4个公司级和7个部门级流程优化项目，由流程责任人及相关核心业务骨干全程参与优化过程和研讨，并快速将优化成果予以实施，显著提升了内部运营效率，建立了一批流程优化样板点。例如，通过订单生产模式设计与实施，预计成品库存下降了10亿元以上；样件试制试用流程优化后取得了明显的绩效目标改善，流程平均办结时间减少了57%，节点精简了31.3%。
（3）人才培育。组织各种公司级和跨部门级培训，合计约1 500人次；开展了200多人次参加的《图说流程管理》读书会活动，共提交193篇读书心得。项目中构建了很多“跨部门沟通平台”，公司中高层及项目组核心成员流程架构思维能力得到明显的提升，项目参与人员流程管理理念与能力也明显提升。通过这种边培训学习边实践应用的方式，A公司培养了一批初具流程管理体系管理能力的内部专家、一批业务流程管理实战内部专家，提升了各级员工的流程管理意识，为后续流程管理推行奠定了基础。
■ 流程体系规划建设为A公司带来的价值
通过企业流程的整体规划建设，使流程成为公司驱动战略落地的重要保障。具体如下：
（1）战略驱动支撑。通过开展流程变革项目有力支持了企业业务组合战略，使流程与各业务特点及运作模式更加匹配，有效提高了核心端到端业务流程绩效水平，强化了企业核心竞争力。同时，在现有国内流程体系基础上，满足海外市场拓展需求，更好地匹配海外市场战略及海外市场／客户需求，有力地支撑了企业国际化发展战略。
（2）卓越运营支撑。通过全面开展核心端到端业务流程绩效管理，有效提升跨部门流程协作，优化项目例行化运作，效果非常显著。
（3）管理集成平台。对部门导向的流程进行集成，形成端到端打通的流程体系，建立了集成、共享的IT业务支持平台，有力地支撑企业运作标准化、规范化，为企业的国际化打下了坚实的基础。案例五 跨国企业的“制度大扫除”
S公司是一家成立了近三十年的贸易公司，在多年的发展历程变迁中，管理制度如何随着发展的脚步系统地优化、与时俱进？如何使制度与实际工作一致？如何使制度发挥相应的约束作用？如何使制度产生管理价值？S公司与AMT合作开展了一场“制度大扫除”的活动。
S公司于1985年成立，目前已与五大洲八十多个国家和地区建立贸易关系，相继在美国、欧洲、中国香港建立分公司，近两年又在印度和中东地区建立分公司。业务范围涉及汽车及零部件、附件以及其他机电产品等的出口，国外整车进口及批发、零售和维修，汽车生产用技术、设备、零部件及原材料的进口。
S公司要立足国内市场和国际市场，加快布局全球商贸网络，完善以信息、流通、金融为核心的国际商贸功能，构建全球性的服务体系，成为行业内国内领先、国际知名的供应链组织者和增值服务提供商。
面对公司的快速发展和宏伟战略目标，原有零散、多重、交叉、老旧的制度体系已经远远不能满足要求，如何建立相配套的管理制度保障？如何解决实际执行与制度规定“两张皮”？S公司对流程和制度提出了适应性的调整要求：流程制度从导向性上需响应战略要求；流程制度需满足业务管理开展要求；流程制度需满足各专业化体系（如ISO、内控等）的要求；流程制度需符合管理和监管的相应法规要求。
■ S公司制度建设优化目标
根据以上要求，S公司提出制度建设优化的主要目标：
（1）统一。构建流程框架，建立流程责任矩阵，明确相关流程和制度的责任主体，使得公司能在一个框架完整的流程和制度体系下工作。
（2）流畅。完善流程制度而非推倒重来，通过流程制度使管理和业务运作流畅，能满足公司战略和业务发展的要求。
（3）自控。建立适合流程管理和制度完善的长效机制，完善监督、制约、警告的机制，满足各专业化体系要求，使得流程制度更好地运行。
■ S公司解决方案
针对以上建设要求和目标，AMT在深入调研访谈之后，提出了以下解决方案：
（1）全面梳理制度。AMT根据S公司的实际情况，以流程为主线，对制度进行全面梳理，按照业务领域分类分级，从全局的视角，形成紧密连接的业务链，实现对端到端流程和制度的呈现。
（2）明确责任部门和责任人。根据流程的分类分级，落实流程和制度的归口管理部门，明确流程和制度的责任人及主要职责。
（3）建立流程制度的管理保障机制。建立流程制度的制定、审批、发布、变更的管理机制，实现对流程制度的管理，同时通过制度的信息化，保障制度的执行落地。
（4）建立流程制度的持续优化审计机制。建立流程制度审计的原则和要求，明确流程制度审计的发起部门，规定各部门对自身流程进行定期自评优化。通过流程监控与审计机制，保障流程和制度的执行。
为了推动流程制度优化的变革和达成共识，培养企业内部的专业人员，并形成全员的流程制度意识，项目过程中充分发动企业内部人员参与。具体如下：
（1）文件编写参与64人。文件编写过程中，流程制度的责任人负责各自流程制度的设计撰写，共计64人参与编写工作。
（2）沟通讨论477次。文件编写过程中，针对存在的问题和难题，项目组和流程制度的责任人进行各类跨部门、跨岗位的沟通讨论477次。
（3）培训12场次。项目中开展了12场针对全员或部分员工的流程制度的培训，使尊重制度、遵照制度深入人心。
（4）首次制度签字率达97%。文件编写完毕后，需要编制责任人和相关领导审核、签字确认。由于制度撰写过程中的相关责任人的全程参与，首次制度签字率高达97%。
■ 管理制度梳理优化为S公司带来的价值
（1）建立了完善的制度管理体系。通过全面梳理和“大扫除”，原有S公司制度的保留比例为17%，新增和完善的制度比例为83%。在项目组和编制责任人的共同努力下，最终确定的管理制度基本上能满足S公司各项工作开展的需求。
（2）建立了制度的持续优化机制。通过组织保障、流程制度发布与优化、流程监控与审计，督促和帮助各职能部门、各业务单位提升管理水平，防范、降低经营管理风险，在工作过程中实现对制度的持续优化。
（3）培养了尊重制度、遵照制度的行为理念。通过项目过程中的多次培训、沟通、交流，制度相关责任人建立起“用制度说话、用制度办事”的理念。案例六 某汽车集团的管理体系一体化整合之旅
并购后如何实现一体化整合？如何避免多套管理体系之间的交叉和管理真空？A集团找到了管理标准化、体系化、一体化、可复制的“秘药良方”，并携手AMT全面建设一体化管理体系，历时3年完成了管理体系的一体化整合，推动了集团整体管理水平的提升，建立了一流汽车企业管理体系的基础。
A集团是中国汽车行业第一阵营、第一自主品牌、第一研发实力的整车制造企业。它以“打造世界一流汽车企业”为愿景，正坚定不移地推进事业领先计划，向世界一流企业迈进，成为国内众多汽车企业管理创新的标杆。
随着《汽车产业调整和振兴规划》的出台，A集团跻身“四大”汽车集团，开始了全国范围内的并购重组。它先后重组多家企业，并启动多个新基地建设，形成了一个跨区域的庞大汽车生产网络。
并购重组引进的新单位管理能力参差不齐，各种管理思想大行其道，A集团需要一套既有助于整合各成员单位，又能够帮助各成员单位提升管理能力的管理措施。同时，A集团自身的运作也存在多种管理体系并存，管理要求落实困难、好的管理经验未能有效沉淀和共享、业务效率低等问题。为了有效整合各成员单位，提高集团核心竞争力，A集团提出建立一套先进的、具有前瞻性的一体化管理体系，通过管理体系的实施和推行实现对各成员单位的管理复制输出，提高集团管控能力和协同能力，提升各单位管理能力和企业运营效率，为创建世界一流汽车企业打下基础。
■ A集团管理体系建设
A集团携手AMT开始了长达三年的一体化管理整合之旅，通过提炼A集团现有管理经验和对标国际同行先进企业管理方式，融合外部各项认证和管理体系要求，最终形成了一套符合A集团的具有前瞻性和可操作性的管理体系。该管理体系包括管理评估标准、程序文件、作业指导书和精益方法工具四项内容（见附录图5）。附录图5 多套管理标准和要求融合在一套管理体系中
（1）管控标准是体系顶层文件，是指导下层文件建立的基础，用于外部认证和内部评估。管控标准融合了汽车制造业必须满足的质量管理体系、环境职业健康管理体系、精细化管理体系、其他各项标准的要求、内部管理要求及同行业先进经验的控制方式，形成了具有A集团特色的规范业务运作的强制性标准文件。按照该标准进行操作可以有效满足各体系认证需求，可以按照该标准对内部业务运作进行有效评价，及时改进业务运作方式。
（2）程序文件是体系核心文件，是落实管控标准的操作性文件之一，提供了横向跨部门、纵向跨层级业务高效运作的最佳方式，将各种管控体系和法规要求最终落实到一套端到端的业务流程中。
（3）作业指导书是体系基础文件，用于指导具体作业，沉淀知识。
（4）精益方法工具是体系基础文件，包括作为流程活动参考依据的业务规则、活动的输出标准化表单、各种精益管理的方法工具等，用于指导具体操作，提升效率，将管理要求层层落地。
■ A集团一体化管理体系推行思路
为保证A集团一体化管理体系具有前瞻性、实用性和可行性，必须对A集团一体化管理体系进行持续评估和改进，为此建立了A集团一体化管理体系保障机制。具体包括：支撑管理体系建立、执行、监督、评估、更新的治理体系；形成了战略层的管理评审机制，体系层的体系内审机制，以及运行层的事前、事中、事后评估机制，通过三套循环的评估机制，促进体系的持续提升。
A集团一体化管理体系在具体实施过程中采取先试点、后优化、再固化、逐个推广的推行思路。
（1）先试点。先选择运作成熟的单位进行一体化管理体系的试点，发现一体化管理体系存在的问题并进行改进。
（2）后优化。根据试点过程中发现的问题，对一体化管理体系文件进行优化改进，保证体系文件的适用性。
（3）再固化。通过管理信息系统对一体化管理体系进行固化，保证一体化体系的有效执行。
（4）逐个推广。在试点单位试运行后，逐步向其他工厂进行推广，在推广过程中配套完成工厂的组织架构调整，保证一体化管理体系和A集团本部的管理要求在工厂得到有效执行，提升成员单位的管理能力。
■ A集团管理水平提升
通过一体化管理体系的建设，实现了各项管理体系的统一，为A集团建立了标准化、体系化、一体化、可复制的管理标准，推动了A集团整体管理水平的提升。具体如下：
（1）形成了一套唯一的、可执行的管理体系，有效落实管理要求。该管理体系融合了质量、环境职业健康、3C、内控、上级单位等多项管理体系要求，避免多个管理体系造成的难以执行和重复管理的问题。
（2）建立了一流汽车企业管理体系的基础。一体化管理体系是A集团内部执行的唯一体系，是衡量和评价A集团内部管理效果的基础，也是管理持续提升的基础，为A集团建设一流汽车企业标准打下了坚实基础。
（3）企业运作效率得到有效改善，提高了企业竞争力。一方面，体系融合后，避免了因重复管理带来的工作量，实现了管理“瘦身”，提高了工作效率。以工厂生产过程中填写的报表为例，从填写87个报表优化为填写17个报表。另一方面，通过对企业运作问题的优化，实现了整体运作效率提升。比如，订单交付时间有效降低了18%，采购流程效率平均提升了28%，信息化实施效率提升了37%。
（4）提升了集团整体管理水平。通过这一体系在全集团的推广，提升了A集团的管控能力，整体协同效果得到明显改善，对A集团事业领先计划给予支撑。同时，提高了A集团在行业内的知名度，其创新的管理模式成为众多企业管理创新的标杆。